根据IDG的数字业务转型状况报告，89%的公司已经或打算在2018年实施数字优先战略。大数据/分析、移动、cloud 和 API/嵌入式对象是推动企业数字化转型的主要技术。
越来越多的非IT组织正在重塑其商品和服务，以利用新技术带来的数字可能性。为了在新的数字环境中取得成功，企业必须经历文化转型并实施敏捷实践。此外，在不断变化的行业中，数字化转型需要大量的战术决策。对于成功的数字化转型，项目经理是公司中最关键的员工之一。
究竟什么是数字化转型？
如果您在过去五年里一直在浏览项目经理的招聘广告，您可能已经遇到了数字化转型项目管理人的职位。许多企业都有数字化转型计划，“数字化转型”一词用于各种语境，通常与“数字化”或“云化”互换。让我们分解这个概念，以了解它在各种上下文中的含义。
以“数字”为重点的数字化转型
数字化转型只是20-30年前企业内部模拟操作的数字化。当时，计算机正在成为办公室工作人员的常用工具。这意味着提高效率的机会发生在各个领域，包括内部沟通、数据存储、合同管理等。
这种数字化转型在今天仍然很重要，因为技术一直在发展，即使在数字优先的公司中，我们也看到了进步空间，例如团队从基于电子邮件的通信过渡到Slack或与Google Docs协作文档编辑等平台。然而，当今，以这种方式定义“数字化转型”并不足够，“数字化”和“云化”等同义词才是合适的。
以“转型”为中心的数字化转型
当我们在本文的其余部分讨论数字化转型时，我们将参考本节中的描述。
围绕数字能力的产品和服务结构是一种更先进的数字化转型。它可能包括以下一项或多项：
- 根据互联网客户行为重新设计销售渠道。
- 实施软件开发以改进当前的商品或服务
- 通过收集和分析数据创建内部或客户问题的分析。
敏捷方法必须作为数字化转型过程的一部分使用。更关注消费者需求，更积极主动地征求客户意见，更能适应不断变化的市场情况，这些都是数字化的优缺点。一些公司提供了他们如何重建运营以利用其行业中的数字能力的优秀实例。
Domino正在经历数字化转型
Domino’s是一个美国比萨饼店品牌，成立于1960年，在超过85个国家拥有特许经营商。该公司在2000年代陷入困境，其股价在2008年达到约3美元的历史低点。大约在那个时候，该公司开始了数字化转型之旅，Domino’s SVP电子商务开发和新兴技术高级副总裁Kelly Garcia表示，该公司将自己定位为“碰巧销售比萨的电子商务公司”，
为了促进数字产品开发并节省特许经营层面的费用，Domino开发了一种移动优先的方法，并广泛依赖A / B测试。他们刚刚推出了一个名为Domino’s Anyware的新平台，该平台使消费者不仅可以通过移动应用程序购买餐点，还可以通过短信，Twitter，消息传递平台，智能扬声器和其他通信方式购买餐点。
Domino在数字化转型中取得了成功，其股价反映了这一点——从2010年到2018年，它的增长率超过3000%，超过了谷歌、亚马逊和苹果等巨头。根据Kely Garcia的说法，该公司目前正在研究语音界面和对话电子商务，以推动其下一阶段的发展。
John Deere的数字化转型
1837年，约翰迪尔（John Deere）刚开始是作为一家综合维修企业和农具制造商，如铲子和干草叉。虽然它目前主要与拖拉机和其他农业装备有关，但该公司经历了比Domino更戏剧性的数字化转型。
在过去的几年里，约翰迪尔一直在将自己转变为一家数据公司。这并不意味着他们将停止生产拖拉机，但它确实表明，他们的中长期竞争优势将来自为客户提供数据增强的能力。这是约翰迪尔通过两种方式实现的。
首先，该公司通过使用传感器和物联网技术来提高其机械能力，以实现精准农业。约翰迪尔可以利用计算机视觉和人工智能来辨别各种植物开发阶段，发现杂草，并在必要时仅通过购买Blue River Technology等机器学习初创公司来管理营养物质和除草剂。
其次，他们所有的机器都会创建大量数据，这些数据每5秒同步到云端。所有这些信息都被发送到约翰迪尔的运营中心。该业务采用了平台方法，并将运营中心提供给第三方，从小型AgTech初创公司到DuPont等大型公司。
所有这些发展都需要实施敏捷方法，以及约翰迪尔雇用软件工程师和数据科学家。该公司甚至在硅谷建立了业务。最重要的是，制造机器的个人必须与新的技术部门合作。约翰迪尔精准农业解决方案总监Than Hartsock表示，“他们了解他们的设备及其执行的任务，而我们了解技术，所以我们可以一起构建这种联系。”
项目经理级别的数字化转型
人们可以认为，数字化转型只发生在董事会或高管层，对公司中的其他人来说没有重大的决策权。这与事实相去甚远，尤其是在数字化转型期间，项目经理发挥着至关重要的作用。
麦肯锡（McKinsey）高级合伙人阿南德·斯瓦米纳坦（Anand Swaminathan）解释了技术转型和数字化转型之间的区别，以及为什么项目经理在后者中很重要。当公司选择使用企业资源规划（ERP）系统进行财务运营时，它不需要从根本上改变公司的运营方式和与客户的互动方式。这是技术转型的一个例子，在这种转型中，高层管理人员做出大部分决策，其他受影响的人员必须适应新的现实。
在数字化转型中，高级管理层描述了目标（例如，一家也销售比萨的电子商务公司），但执行力落在负责执行项目的人，即项目经理。“您现在正在为您的客户开发一套全新的体验，商品和服务，”斯瓦米纳坦说。这给了项目经理很多控制权和决策权。
数字化转型时遇到的问题
每个企业都是独一无二的，并将面临独特的障碍。我们编制了一份可能对大多数企业产生影响的最重要因素的清单。
客户的要求被忽视了
。传统上，公司在不同的部门中工作，每个部门负责组织内部的某个角色。在这样一个框架中，问题在于只有最高层的决策才强调消费者的利益。当涉及到消费者必须与之互动的实际工作（营销材料，客户服务，产品等）时，员工开始专注于输出而不是结果。这项工作变成了制作小册子而不是传授知识，员工主要专注关闭投诉案列而不是帮助消费者。
客户反馈很少
。继以上论点，如果客户的需求没有得到优先考虑，那么当反馈确实发生时，他们的反馈很可能没有被寻求或充分收集。这使得确定如何增强产品或服务变得更加困难，尤其是在尝试重建围绕数字功能的所有内容时。即使对于一家大公司来说，数字化转型也是刚启蒙。它充满了未知数，需要持续的客户意见，以便为市场提供最佳答案。
决策不是用数据做出的
。在开发定制软件时，获取和评估数据要简单得多。大多数企业都有财务数据，但很少使用统计数据。因此，判断是基于直觉做出的。如果使用数据来协助选择，那我们需要转变视角以及一套新的内部技能。
如何在数字化转型期间成为一名成功的项目经理
当我们谈论数字化转型时，我们通常会想到像Domino和John Deere这样的公司，他们的核心业务不是IT。这并不意味着IT公司不参与数字化转型。例如，谷歌在2016年表示，它将从移动优先的方法过渡到人工智能优先的策略。这是另一种数字化转型，但是，在这一部分中，我们将专注于典型的非IT业务。
由于数字化转型是全公司范围的努力，因此任何项目经理都无法成就或破坏它。话虽如此，项目经理可能在其职责范围内发挥重要的作用，这增加了成功转型的几率。此外，它可能会改善公司内部的职业机会，因为在整个过渡期间生产力最高的员工处于有利地位，可以很好地适应组织的新数字环境。
分发敏捷价值
我认为文化被低估了，[…]在大多数组织中，当涉及到数字主题时。组织认为，他们可以从今天的位置转移到明天需要的位置，而无需在组织中进行适当的文化转型。
敏捷是当今交付数字项目最广泛使用的方法，它肯定会成为每个数字化转型的重要组成部分。如果您的组织采用Scrum，Kanban或任何可扩展的敏捷框架，这其实没有什么区别。他们都致力于Agile Manifesto中提到的理想。
一个成功的项目经理应该能够向他们的团队以及公司其他部门的同事解释敏捷概念。您应该能够质疑传统的运营形式，并让利益相关者参与确定如何使内部流程更加敏捷。
遗留流程应得到认可和尊重
虽然上一节讨论了质疑现状的能力，但我们必须确定和尊重历史程序。提供这项咨询意见有两个基本理由。
首先，最重要的是，习惯不会迅速改变，每个人通常不想改变他们的运作方式。即使最高管理层已经同意整个组织必须变得更加敏捷，强迫某人也不是一个好主意。你几乎肯定会遇到反对和与同事的冲突。
其次，并非所有团队都应该完全甚至部分地按照敏捷原则运行。敏捷不是灵丹妙药，在非IT组织中尤其如此。不同的部门有不同程度的责任和风险，并不是所有部门都能像软件团队一样行事。法律或财务部门所犯的错误可能比面向客户的平台上的错误更严重，更难逆转。
将自己视为敏捷培训师。在你急于修改团队的工作方式之前，请考虑是什么导致了当前实践的形成。要谦虚，因为这样的选择可能有重要的原因。
创建客户反馈循环
检查您的组织现在如何与客户沟通。然后考虑您与客户的接触程度。只是客户服务与用户沟通吗？还是只是销售人员与决策者互动？或者，作为项目经理，您是否主要在项目开始和结束时与客户打交道？
尽管在不定期与客户互动的情况下交付项目是绝对可行的，但当客户查看最终产品时，许多项目都会遇到未实现或期望改变的问题。虽然将客户纳入非IT产品的创建可能很困难，但数字化提供了新的可能性。能够发布软件有助于项目经理更多地吸引客户并定期收集反馈。这有助于早期需求调整，并避免在项目结束时遇到困难。
重新考虑用户交互
数字化使您的公司能够以新的方式与客户沟通。最重要的功能是，人们可以随时使用您的产品或服务，并且几乎可以立即实现他们的目标。许多典型的互动会让客户等待：来自客户服务的电子邮件回复，来自客户经理的帐户设置等。
如果您有大量重复的客户支持问题，则可以考虑创建帮助页面或社区驱动的论坛。聊天机器人是另一个需要考虑的选择。在帐户管理方面，开发自助服务解决方案不仅可以为用户提供更大的即时性，还可以节省员工的时间，因为这些解决问题的权利将被委派给用户。
数字化转型并非万能药
数字化转型不应在所有情况下都得到使用。为了取得成功，大多数本地公司可能只需要某些数字技能，而不是经历数字革命。英国连锁书店Waterstones就是一个很好的例子。在经历了长时间的糟糕表现之后，该公司表示，它在2017年再次盈利。这是通过针对亚马逊等数字竞争对手的本地化和独特性方法实现的。这一点变得越来越重要，因为客户寻求真正的本地和物理体验来平衡其数字过度饱和的生活。
可以使用两个产品或服务标准来确定数字化转型的必要性。首先，消费者来自哪里？其次，您希望您的消费者如何与您的公司建立联系？
如果这些问题的答案是数字化的，那么您的组织几乎肯定会从数字化转型中获益。
即使这个话题从未得到解决，竞争也将迫使大多数全球公司走向数字化，因为未来的进步是由数字技术推动的。
大多数本地企业，如咖啡店、售货亭和小商户，都提供本地服务，不需要像数字优先企业那样考虑数字渠道。其次，产品或服务中物理组件的相关性可能表明数字过渡是否不可避免。在精致的餐厅用餐或购买鲜花都是相当花体力的追求。数字能力可能会在一定程度上增强它们，但这并不需要完整的数字化转型。
总结
数字化转型不仅仅是将当前运营数字化或云化。它需要围绕当前的数字功能重新组织您的商品和服务。成功的数字化转型导致John Deere将他们的拖拉机转变为配备AI的数据收集设备，而Domino则转变为“碰巧销售比萨的电子商务公司”。
在整个数字化转型过程中，项目经理是最重要的人之一，因为它需要文化变革以及对不断变化的市场环境和新技术做出反应的能力。有效的项目经理将使用敏捷框架来交付他们的项目，并将敏捷理想传播给其他团队和组织。不断变化的市场环境和交付运营软件的能力通常需要项目管理人与客户建立反馈循环。最后，重构用户交互将通过为消费者提供快速结果来帮助组织保持竞争力。
